A rainy day in the Manège

It’s been raining non-stop for a week in Moscow; cold and windy, and our fall clothes are stuck somewhere in Riga. People around me are dropping like flies with a cold, and the inside of my nose is feeling funny already. The common cold has nothing to do with temperature or humidity. The whole legend of catching a cold is one of the best examples of false causation. What happens is – people spend more time indoors, and do not open their windows for fresh air and sun – this spreads the virus faster and keeps more of it alive. However cold and humid air does not cause the common cold. The very word for “cold” as a disease is a misnomer. It is another virus, different from the flu virus, but still a virus.

Grim Moscow pigeons sit on the roofs and wires, obviously unaware of shelter as a concept. Nothing goes on through their little stupid heads. Oh, wait, why are we outside, too, if we’re so smart? May be pigeons have their own purpose. Maybe they are trying to kill the flu virus by sitting on the roofs in rain. Perhaps there is a covenant of non-sheltering pigeons trying to prove to their gods how tough they are. What if their sitting on the roofs is an art performance?

Svetlana and I went to see a contemporary arts show in the Manège. OK, she dragged me to see it. It was actually very cool with many video installation pieces. The most surprising was the fact that there were several hundred other people trudging through the rain to get there; mostly younger, hip, artsy crowd. I like them; I like the whole younger generation of Russian urbanites. Not scared and scarred in their childhood by Soviet daycare staff, these people look and behave like any young artsy crowd in any of the world capitals. Some bring their children, some are still working on it by kissing, rain or shine. Good luck and a little bit of Indian summer to all: people, pigeons, artists, and children.

Бюрократия и коррупция

В отличие от большинства людей, я совершенно нормально отношусь к бюрократии, к различным правилам, требованиям, регламентам, и процедурам. Это потому что я и сам бюрократ и создал за свою жизнь много форм и правил.Джеймс Вильсон в классической работе, изданной в 1989, писал, что каждое правило – это попытка защитить целостность какого-то процесса, попытка предотвратить проблему.

Чем выше уровень коррупции – не реальный уровень, а перцептуальный – тем жестче бюрократические требования. Например, в моем американском банке мне достаточно пароля, а в Сбербанке надо каждый раз получить СМС с паролем. Почему? Потому что Бэнк оф Америка работает в более безопасной среде, чем Сбербанк? Так ли это в действительности, никто не знает, но я сильно сомневаюсь, что в виртуальном мире мошенников где-то может быть больше и где-то меньше. Думаю, что Сбербанк перестраховывается, и заодно теряет потенциальных пользователей и раздражает существующих.

Но вот другой пример – по закону, человек может отучиться на бесплатной магистратуре только раз в жизни. Поэтому мы конфискуем оригиналы их предыдущих дипломов, и держим их в сейфе. Это страшно неудобно, раздражает кучу людей, но это пока единственный способ выполнения закона. Все это понятно, но вопрос всегда в соотношении цены и выгоды. Насколько мелкие неудобства для всех стоят того, чтобы предотвратить возможные мошеннические действия нескольких человек?

Дело в том, что ответить на этот вопрос невозможно без объективных данных, и получить их очень сложно. Мы не знаем, сколько человек в стране захотят – под страхом наказания – на халяву заработать два магистерских диплома. Я не думаю что очень немного, но доказать этого не могу.

Другая проблема: Есть некоторое пороговое значение, после которого бюрократические барьеры не столько останавливают волну коррупции, сколько порождают новые волны вынужденной коррупции. Например, в организации N невозможно, извиняюсь, закупить шампанского, потому что бухгалтерия справедливо заботится о злоупотреблениях. Что остается руководителю, которому надо отпраздновать успехи коллектива? Выписывается фиктивная премия доверенному человеку, который отдает ее в неформальную заначку. То есть излишне жесткое регулирование порождает больше коррупции. Создается классический порочный круг, в котором средство борьбы с социальным злом порождает больше этого зла. Кроме того, этическая граница между дозволенным и недозволенным размывается.

Восприятие коррупции в России зашкаливает. Мы числимся 133 из 176 стран. Несомненно, с крупной коррупцией надо бороться, так же как и с любой другой национальной угрозой – то есть системно и упорно, но без фанатизма. Ведь не будем забывать, что сталинские репрессии отчасти мотивировались борьбой с коррупцией, как ее тогда понимали. Но не надо забывать и то, что коррупционная активность как нелегальная, по определению, трудно измеряема. Мы не знаем, насколько россияне преувеличивают уровень бытовой коррупции в своей стране; думаю, что серьезно. Поэтому в каждом конкретном случае надо взвешивать риск коррупционных действий по отношению к бюрократической процедуре. Причем в стоимость процедуры надо обязательно включать и ненамеренное порождение новых форм коррупции.

Действительно ли при оформлении надо в библиотеке спрашивать и пропуск, и паспорт? Ведь первый выдается на основании последнего. Действительно ли нам нужны копии трудовой книжки, заверенные в отделе кадров, если мы все равно потом проверяем оригиналы? Нет, не нужны. Полное отсутствие любой коррупции и мошенничества невозможно, и поэтому попытки создать непроницаемые бюрократические барьеры – контрпродуктивны. Надо немного понизить бюрократические барьеры, что сделает нашу жизнь более приятной, а нашу работу - более эффективной.

Peer review in teaching

“OK, your video clip was crap,” – this is more or less a direct quote from the Fall retreat by one of our programs (educational management). Here is another interesting example of peer review methodology that my new colleagues invented years ago. They basically start the year with a retreat, where faculty present courses they developed to each other. The academic discourse in Russia is a lot pushier than in the US (although people don’t seem to be hurt; they all know each other). So it looks more like a defense than like a presentation. But ignoring the tone, it is just such a simple and useful exercise.

For some time now, I wondered how to apply the discipline of peer review to the teaching process. This is why I’ve put together Syllabus. We did? of course do something like that in Colorado and Rhode Island, but only when a new program was developed, or in a context of a major revision. We call it curriculum sequencing, or curriculum alignment.

But in general, higher ed courses are born alone and die alone; rarely do faculty share them with each other. And we lack opportunity to get peer affirmation about the wonderful job we all do. And it is so important - to get some recognition, praise from our peers. The other side of the same equation – there is very little pressure, no shame in doing a poor job designing courses, because no one is normally looking. And most importantly – those two very bright people that created the video clip thought it was just great; most of the audience disliked it. So they avoided making a public mistake in front of the students, by making it in front of their peers. It is safer that way.

I am not sure how to institutionalize something like that. Only one or two of our six programs do anything like this retreat. It does cost time and money, and certain level of comfort with each other and some level of trust. But I don’t see any other way, really. All university faculty should find a way of intense, honest conversations about how we teach, or MOOC’s will run us out of existence. This is really the time to focus on teaching.

Что общего между организацией и кофеваркой?

Уже несколько раз в своей жизни я пытаюсь специально – и как можно быстрее – изучить новую для меня организацию. Те, кто давно работают на одном месте, обычно недооценивают объем контекстуального знания, которым человек должен располагать для того, чтобы принимать хоть сколько-нибудь эффективные решения. Есть две принципиальные стратегии изечения оганизации. Первая – читать различные документы и разговаривать с сотрудниками. Вторая – пытаться в этой организации сразу что-то сделать. Разница примерно такая: одни люди внимательно читают все инструкции по обращению с новой кофеваркой, а уж потом ее используют. Другие немедленно начитают включать, вертеть, заливать куда-то воду, и если уж совсем ничего не получается, обращаются к инструкции. Как говорят американцы, “When everything else fails, read the instructions.” В некотором смысле, это различие отражает два принципиальных представления об образовании: одно видит образование как чтение одной длинной и увлекательной инструкции к жизни, другое – как саму жизнь.

Выбор между двумя стратегиями не так очевиден, как хотелось бы сторонникам конструктивизма или деятельностного подхода. Он, конечно же, зависит от предмета изучения. Если вы купили кофеварку, и сломать ее трудно, то ради бога включайте и экспериментируйте – дело пойдет быстрее, и интерес к проблеме останется высоким. Если же вы учитесь как управлять самолетом на котором я полечу, то уж пожалуйста, никаких эксперментов, прочтите все инструкции, посидите несколько тысяч часов в тренажере, полетайте с опытными товарищами, а уж потом везите меня.

Но вернемся от кофеварок к организациям. Обе стратегии имеют свои преимущества. Первая лучше защищает от ошибок. Вторая потенциально намного быстрее, потому что все углы, линии, узлы и дыры организации немедленно становятся очевидными если в ней пытаться работать. Насчет ошибок - тут ничего смертельного как с самолетом быть не может, потому что в любой сложной организации имеется многоуровневая система бюрократической безопасности. Вообще, организация – это такой механизм который люди придумали для защиты от собственной склонности постоянно ошибаться. Скорее ошибки начального периода заключаются в том, что новый человек затевает какие-то инициативы, какие-то непонятные проекты, многие из которых оказывается, как теперь говорят, не в тему. Но это он просто нажимает на самые разные кнопочки, экспериментирует, учится.

Дело еще то в том, что у организаций нет и не бывает настоящих инструкций по эксплуатации. То есть документов-то обычно офигенное множество, но из них непонятно, какие действительно важны, а какие – так, для порядка. Например, помню как на прошлой работе только через полгода до меня дошло, что третья глава хэндбука (в котором, кстати не было никаких других глав) и контракт с профсоюзом – это и есть те главные документы, по которым живет кампус. Но кроме них, существует еще два десятка правил, которые вообще нигде не записаны, и представляют собой, так сказать, бюрократический фольклор. На моей позапрошлой работе, это были другие документы и иные правила.

Одной из самых неочевидных сторон организации обычно бывает ее организационная структура. Нет, не та которая нарисована на схеме, а настоящая. Она очень редко совпадает с официальной, и названия структур всега прозрачны только для своих. За ними стоят люди, с которыми бывает целая сеть неформальных отношений.

Мне никогда не приходилось видеть статичной организации – они все время изменяются, двигаются, так что и старожилы вобщем-то далеко не все знают о своей организации. И их впечатления всегда окрашены в цвета, диктуемые их опытом и положением. Вышка, безусловно занимает в моем кооротком списке почетное место самой быстротекущей организации. Это, конечно, страшно интересно, но требует более обширной - и более динамичной - мысленной карты.