Сыграем в дорожные карты

Так случилось, что мне пришлось потратить несколько часов в выходные на чтение вузовских дорожных карт. Ставятся какие-то цели, например, повысить цитируемость преподавателей в сто раз, или подняться в рейтингах из 600-го места на 99. Привлечь в десять раз больше иностранных студентов. Привлечь звезд мировой науки. А потом эти цели разбивают на программы, а те, в свою очередь, мелко дробят на мероприятия, по годам. Например, с 2013 до 2020 года. По каждому мероприятию, опять же есть какой-то количественный индикатор, а также бюджет. В общем-то, нормальная практика планирования.

Единственное, что меня волнует, так это несовпадение практики управления со структурой этих карт. Ведь в вузе, да и любой, наверное, организации, рутинная жизнь организована вокруг каких-то стабильных процессов, а развитие работает проектным способом. В рутинной работе, да, можно выделить множество отдельных действий, их расписать по календарю, и выполнять, с каждым годом все лучше. Тут все подчиняется логике учебного года плюс несколько повторяющихся традиционных семинаров и конференций, цикл аттестаций, аккредитаций, отчетности. Но в развитии все совершенно не так. Нужно обозримое количество проектов, каждому из которых ставится какая-то глобальная цель, и которому даются ресурсы, руководство, люди, и т.д. Проекты включают в себя большую долю непредсказуемости, креативных решений, проб и ошибок. Их невозможно заранее подробно спланировать, без того, чтобы не отобрать у исполнителей свободы действий. А без такой свободы и выполнить их нельзя.

Wilson in Bureaucracy (одна из лучших книг по теории организаций) начинает с описания того, как частям Вермахта во время Второй мировой войны была дана большая самостоятельность. Каждый командир взвода мог принимать решения. Им ставились цели, и они сами искали подходящую тактику, например, просочиться в тыл противника и там посеять хаос. Остальные же армии Европы, включая Советскую, цеплялись за грандиозные всеобъемлющие планы предполагаемых сражений, которые так никогда и не реализовывались (но которых производилось до войны огромное множество). Их командиры взводов ждали указаний от полковников, а те от генералов. Кажется, Жуков писал в мемуарах, что в Союзе все ждали решений от Сталина, поэтому армия была почти парализована. Но и история с Линией Мажино была нисколько не лучше.

Ну так вот, мне кажется, что мы делаем ту же ошибку при работе над большими супер-проектами, такими как Программа 5-100. Во-первых, никто просто не знает заранее, как увеличить количество и улучшить качество публикаций. Тут надо искать, пробовать, кумекать, все время обмениваться информацией. Думаю, что в разных вузах и разных профессиональных сферах меры эти будут разными. Да и вообще, программа на семь лет. Что если мы поймем к 2015 году, что какие-то вещи не работают, а наоборот нам придут новые идеи? А мероприятия-то уже расписаны, и вставлены бог знает в какой гос. заказ или гос. задание. И перебросить средства ресурсы быстро с одного подпроекта на другой нельзя, ибо будет нецелевое использование государственных средств. От трех до пяти (?)

Нет, надо все-таки дорожные карты писать как группу проектов. Для каждого – бюджет, конечные цели, руководителя, какие подразделения чем обязаны этому проекту, и пусть они проявляют гибкость. Собственно, так многие вещи и делаются, только не в рамках федеральных грантов. Ну, например, если ВУЗ хочет создать несколько международных лабораторий. Это один отдельный проект, и показатель там один – число и качество совместных публикаций. А сделают они одну крутую лабораторию или пять маленьких – не так уж важно. Они и сами не знают, как фишка ляжет. Мир сейчас непредсказуемый, больше на войну похож, чем на мир.

Почему абсурд непобедим?

У меня не риторический, а скорее теоретический вопрос, почему абсурд так часто побеждает? Почему люди, вроде бы наделенные разумом, здравым смыслом и опытом, так часто соглашаются на абсурдные действия, имея при этом достаточно свободы для противостояния?

Приведу для примера одну недавнюю историю. Недавно вышел ФГОС по педагогике для аспирантуры. Кто-то из нашего брата, из ученых-бюрократов решил блеснуть способностями к формально-логическому мышлению, и внес туда следующие два пункта:

• 4.1. Область профессиональной деятельности выпускников, освоивших программу аспирантуры, включает исследование педагогических процессов, образовательных систем и их закономерностей, разработка и использование педагогических технологий для решения задач образования, науки, культуры и социальной сферы.

• 4.2. Объектами профессиональной деятельности выпускников, освоивших программу аспирантуры, являются образовательные и социокультурные системы, процессы обучения, воспитания, развития, социализации, педагогическая экспертиза и мониторинг.

Если вы не поленитесь и прочтете внимательно, то станет ясно, что оба пункта говорят об одном и том же. И там, и там системы и процессы. Можно еще придраться ко многим более мелким вещам, ну там могут ли у систем быть закономерности (или все-таки закономерности бывают у процессов), и можно ли использовать педагогические технологии для решения научных задач, и т.д. Но вопрос простой – зачем иметь два разных раздела, если они говорят ровно об одном и том же. Второй вопрос – зачем они оба нужны, и как они нам помогут улучшить нашу аспирантуру.

Ну ладно, ошибка вышла, с кем не бывает. Поторопились, когда сочиняли структуру стандарта. Но интересна ведь дальнейшая судьба этой ошибки. Я пытался написать оригинальный стандарт Вышки, на что мы имеем право как национальный университет. Ну и естественно, выкинул оба эти пункта и несколько других за ненадобностью. Нет, сказали мне, ты можешь написать оригинальный стандарт только добавляя, но никак не отнимая от ФГОСа. И кроме того, ты не имеешь права исключать ни одного пункта. Почему? Да потому что Вышка приняла тоже регламент по созданию оригинальных стандартов, и там, тоже не заметив ошибку, оказались оба странных пункта.

Когда же я попытался как-то сопротивляться, то мой начальник меня пристыдил, цитирую: «Если бы нас заставляли учить другому, я понял бы пафос противостояния». То есть, совершенно разумно – зачем воевать по мелкому поводу, это всего лишь бумажка, не имеющая значения. На что ты вообще тратишь свое время? И вот еще один очень уважаемый мною руководитель: «Александр Михайлович, иногда лучше сдаться, потому что некоторые формальные списки, требования и пр. - это ровно то, что проверяет, просто безо всякого креатива, аккредитационная комиссия. Или счетная палата.»

Ну и конечно, я, поникнув головой, сдался под таким дружным натиском. Эти хорошие люди заметьте, не за абсурд, но категорически против моей борьбы с ним. В результате, в схватке абсурд против Сидоркина победил абсурд. Вот тут и возникает тот интересный теоретический вопрос – а почему? Только не говорите мне про менталитет – это отговорка для тех, кому лень думать. Ровно то же самое я видел в Америке, и даже писал об этом в одном из блогов. Нет, тут дело в другом. В больших и сложных организациях, по-видимому, как-то повышается порог чувствительности к абсурду, потому что стоимость борьбы с ним превышает потенциальную выгоду.

Wilson в своей знаменитой книге Bureacracy (1989) писал, что часто мы просто не знаем происхождения какого-то правила, и нам оно кажется абсурдным. Но думаю, он не вполне прав. Случай, который я привел ничем кроме ошибки и торопливости объяснить нельзя. Тем не менее, раз попав в бюрократическую систему, ошибка приживается там как инородное тело, и удалить ее оказывается трудно.

Но тут есть и большая проблема. Допустив в документ даже малую толику абсурда, мы немедленно убиваем его полезность. Любой аспирант, увидев наш новый стандарт, увидит там вот эту всю ерунду. И будучи человеком догадливым, сразу смекнет, что документ этот – только для отчетности, а вовсе не для него написан. И станет искать – ну дайте же мне другое, человеческое описание программы. Мы конечно повесим какую-то версию на сайт, и вроде опять все в системе придет в равновесие. Но заметьте – стандарты когда-то задумывались как инструменты помощи развития программ. А оказались совершенно лишними, никчемной тратой времени для всех, включая проверяющие органы. И все из-за систематической терпимости к малому абсурду. Потому что абсурд в малом приводит к абсурду в большом. Прав был Кафка.

The Russian cell phone culture

The devices are exactly the same – iPhones, Android phones, older flip phones, everything. More Samsungs, almost no Motorolas. The conventions are a bit different here – not hugely, but an interesting anthropological trivia nevertheless.

A cell phone is an essential business tool. While many American professionals regard their cell phone numbers as somewhat private, and give it away reluctantly, most Russians give it to everyone with whom they deal. It is perfectly fine to ask a colleague for another colleague’s cell number; no one think it is a violation of privacy to give away someone else’s cell number. I just put it on my business cards, and many people do the same. There is no point in hiding it, really.

The expectation is two-fold: if someone calling you rather than e-mailing, it means it is a more or less urgent business. On the other side, it is expected you will answer the phone at any time, bar really very important meeting with big bosses. I find the balance works well – people usually won’t call about small things. Students never call, unless there is a real emergency. Most people will answer or call back within a few minutes.

In the US, an important conversation is usually done face to face. Russians (at least in the academia) have fewer meetings, but more cell phone conversations. Meetings are reserved only for complicated affairs with many people involved, or for pointless ritual meetings where nothing is actually decided. Americans have those, too. There are also many emails, but those may be answered later, or much later. A phone call will seal an important deal. The disadvantage of the system is that people forget and interpret things differently. And if there are no written records, what has been said may be disputed later. However, the advantage is that Russians very rarely get into the “wars of long emails,” where written communications get misunderstood and snowball into conflicts.

In the States, it is very impolite to answer a phone at any meeting, or any face-to-face conversation. Russians routinely answer their phones at meetings, and if it is large, they will whisper into their phones the same way an American may whisper into her neighbor’s ear. The tolerance for cellphone ringing in the middle of a meeting is much higher here. This is how people stay in touch.

Land lines are not used much, even though at our university, there is a good, modern system. It just takes too long to look up the number and dial. And the person may not be at his or her desk. So, why waste time? There is a certain group of support and administrative staff that tend to stay put more, therefore they use the landlines more. The rest of the people are on the run most days.

Cellphones are not cheap here: there are few unlimited plans, and people usually pay per minute. But if you call very little, it costs you almost nothing. You have to pay cash upfront to buy a phone, no contracts. Many Russians use convenience machines that are ubiquitous - you punch your number, feed cash into it, and replenish your account – or anyone else’s. There are also online payments, and any ATM will also let you pay for your phone and a few other things.

I would be curious to know – how do people use the same technology in different cultures – how do Chinese, Brazilians, Kenyans? I wonder if there is anthropology of technology. I think the car culture here is a bit different, and subway behavior is slightly different than in the States. None of these are dramatically different, just enough to make it interesting.