Так случилось, что мне пришлось потратить несколько часов в выходные на чтение вузовских дорожных карт. Ставятся какие-то цели, например, повысить цитируемость преподавателей в сто раз, или подняться в рейтингах из 600-го места на 99. Привлечь в десять раз больше иностранных студентов. Привлечь звезд мировой науки. А потом эти цели разбивают на программы, а те, в свою очередь, мелко дробят на мероприятия, по годам. Например, с 2013 до 2020 года. По каждому мероприятию, опять же есть какой-то количественный индикатор, а также бюджет. В общем-то, нормальная практика планирования.
Единственное, что меня волнует, так это несовпадение практики управления со структурой этих карт. Ведь в вузе, да и любой, наверное, организации, рутинная жизнь организована вокруг каких-то стабильных процессов, а развитие работает проектным способом. В рутинной работе, да, можно выделить множество отдельных действий, их расписать по календарю, и выполнять, с каждым годом все лучше. Тут все подчиняется логике учебного года плюс несколько повторяющихся традиционных семинаров и конференций, цикл аттестаций, аккредитаций, отчетности. Но в развитии все совершенно не так. Нужно обозримое количество проектов, каждому из которых ставится какая-то глобальная цель, и которому даются ресурсы, руководство, люди, и т.д. Проекты включают в себя большую долю непредсказуемости, креативных решений, проб и ошибок. Их невозможно заранее подробно спланировать, без того, чтобы не отобрать у исполнителей свободы действий. А без такой свободы и выполнить их нельзя.
Wilson in Bureaucracy (одна из лучших книг по теории организаций) начинает с описания того, как частям Вермахта во время Второй мировой войны была дана большая самостоятельность. Каждый командир взвода мог принимать решения. Им ставились цели, и они сами искали подходящую тактику, например, просочиться в тыл противника и там посеять хаос. Остальные же армии Европы, включая Советскую, цеплялись за грандиозные всеобъемлющие планы предполагаемых сражений, которые так никогда и не реализовывались (но которых производилось до войны огромное множество). Их командиры взводов ждали указаний от полковников, а те от генералов. Кажется, Жуков писал в мемуарах, что в Союзе все ждали решений от Сталина, поэтому армия была почти парализована. Но и история с Линией Мажино была нисколько не лучше.
Ну так вот, мне кажется, что мы делаем ту же ошибку при работе над большими супер-проектами, такими как Программа 5-100. Во-первых, никто просто не знает заранее, как увеличить количество и улучшить качество публикаций. Тут надо искать, пробовать, кумекать, все время обмениваться информацией. Думаю, что в разных вузах и разных профессиональных сферах меры эти будут разными. Да и вообще, программа на семь лет. Что если мы поймем к 2015 году, что какие-то вещи не работают, а наоборот нам придут новые идеи? А мероприятия-то уже расписаны, и вставлены бог знает в какой гос. заказ или гос. задание. И перебросить средства ресурсы быстро с одного подпроекта на другой нельзя, ибо будет нецелевое использование государственных средств. От трех до пяти (?)
Нет, надо все-таки дорожные карты писать как группу проектов. Для каждого – бюджет, конечные цели, руководителя, какие подразделения чем обязаны этому проекту, и пусть они проявляют гибкость. Собственно, так многие вещи и делаются, только не в рамках федеральных грантов. Ну, например, если ВУЗ хочет создать несколько международных лабораторий. Это один отдельный проект, и показатель там один – число и качество совместных публикаций. А сделают они одну крутую лабораторию или пять маленьких – не так уж важно. Они и сами не знают, как фишка ляжет. Мир сейчас непредсказуемый, больше на войну похож, чем на мир.
Единственное, что меня волнует, так это несовпадение практики управления со структурой этих карт. Ведь в вузе, да и любой, наверное, организации, рутинная жизнь организована вокруг каких-то стабильных процессов, а развитие работает проектным способом. В рутинной работе, да, можно выделить множество отдельных действий, их расписать по календарю, и выполнять, с каждым годом все лучше. Тут все подчиняется логике учебного года плюс несколько повторяющихся традиционных семинаров и конференций, цикл аттестаций, аккредитаций, отчетности. Но в развитии все совершенно не так. Нужно обозримое количество проектов, каждому из которых ставится какая-то глобальная цель, и которому даются ресурсы, руководство, люди, и т.д. Проекты включают в себя большую долю непредсказуемости, креативных решений, проб и ошибок. Их невозможно заранее подробно спланировать, без того, чтобы не отобрать у исполнителей свободы действий. А без такой свободы и выполнить их нельзя.
Wilson in Bureaucracy (одна из лучших книг по теории организаций) начинает с описания того, как частям Вермахта во время Второй мировой войны была дана большая самостоятельность. Каждый командир взвода мог принимать решения. Им ставились цели, и они сами искали подходящую тактику, например, просочиться в тыл противника и там посеять хаос. Остальные же армии Европы, включая Советскую, цеплялись за грандиозные всеобъемлющие планы предполагаемых сражений, которые так никогда и не реализовывались (но которых производилось до войны огромное множество). Их командиры взводов ждали указаний от полковников, а те от генералов. Кажется, Жуков писал в мемуарах, что в Союзе все ждали решений от Сталина, поэтому армия была почти парализована. Но и история с Линией Мажино была нисколько не лучше.
Ну так вот, мне кажется, что мы делаем ту же ошибку при работе над большими супер-проектами, такими как Программа 5-100. Во-первых, никто просто не знает заранее, как увеличить количество и улучшить качество публикаций. Тут надо искать, пробовать, кумекать, все время обмениваться информацией. Думаю, что в разных вузах и разных профессиональных сферах меры эти будут разными. Да и вообще, программа на семь лет. Что если мы поймем к 2015 году, что какие-то вещи не работают, а наоборот нам придут новые идеи? А мероприятия-то уже расписаны, и вставлены бог знает в какой гос. заказ или гос. задание. И перебросить средства ресурсы быстро с одного подпроекта на другой нельзя, ибо будет нецелевое использование государственных средств. От трех до пяти (?)
Нет, надо все-таки дорожные карты писать как группу проектов. Для каждого – бюджет, конечные цели, руководителя, какие подразделения чем обязаны этому проекту, и пусть они проявляют гибкость. Собственно, так многие вещи и делаются, только не в рамках федеральных грантов. Ну, например, если ВУЗ хочет создать несколько международных лабораторий. Это один отдельный проект, и показатель там один – число и качество совместных публикаций. А сделают они одну крутую лабораторию или пять маленьких – не так уж важно. Они и сами не знают, как фишка ляжет. Мир сейчас непредсказуемый, больше на войну похож, чем на мир.
No comments:
Post a Comment