Уже несколько раз в своей жизни я пытаюсь специально – и как можно быстрее – изучить новую для меня организацию. Те, кто давно работают на одном месте, обычно недооценивают объем контекстуального знания, которым человек должен располагать для того, чтобы принимать хоть сколько-нибудь эффективные решения. Есть две принципиальные стратегии изечения оганизации. Первая – читать различные документы и разговаривать с сотрудниками. Вторая – пытаться в этой организации сразу что-то сделать. Разница примерно такая: одни люди внимательно читают все инструкции по обращению с новой кофеваркой, а уж потом ее используют. Другие немедленно начитают включать, вертеть, заливать куда-то воду, и если уж совсем ничего не получается, обращаются к инструкции. Как говорят американцы, “When everything else fails, read the instructions.” В некотором смысле, это различие отражает два принципиальных представления об образовании: одно видит образование как чтение одной длинной и увлекательной инструкции к жизни, другое – как саму жизнь.
Выбор между двумя стратегиями не так очевиден, как хотелось бы сторонникам конструктивизма или деятельностного подхода. Он, конечно же, зависит от предмета изучения. Если вы купили кофеварку, и сломать ее трудно, то ради бога включайте и экспериментируйте – дело пойдет быстрее, и интерес к проблеме останется высоким. Если же вы учитесь как управлять самолетом на котором я полечу, то уж пожалуйста, никаких эксперментов, прочтите все инструкции, посидите несколько тысяч часов в тренажере, полетайте с опытными товарищами, а уж потом везите меня.
Но вернемся от кофеварок к организациям. Обе стратегии имеют свои преимущества. Первая лучше защищает от ошибок. Вторая потенциально намного быстрее, потому что все углы, линии, узлы и дыры организации немедленно становятся очевидными если в ней пытаться работать. Насчет ошибок - тут ничего смертельного как с самолетом быть не может, потому что в любой сложной организации имеется многоуровневая система бюрократической безопасности. Вообще, организация – это такой механизм который люди придумали для защиты от собственной склонности постоянно ошибаться. Скорее ошибки начального периода заключаются в том, что новый человек затевает какие-то инициативы, какие-то непонятные проекты, многие из которых оказывается, как теперь говорят, не в тему. Но это он просто нажимает на самые разные кнопочки, экспериментирует, учится.
Дело еще то в том, что у организаций нет и не бывает настоящих инструкций по эксплуатации. То есть документов-то обычно офигенное множество, но из них непонятно, какие действительно важны, а какие – так, для порядка. Например, помню как на прошлой работе только через полгода до меня дошло, что третья глава хэндбука (в котором, кстати не было никаких других глав) и контракт с профсоюзом – это и есть те главные документы, по которым живет кампус. Но кроме них, существует еще два десятка правил, которые вообще нигде не записаны, и представляют собой, так сказать, бюрократический фольклор. На моей позапрошлой работе, это были другие документы и иные правила.
Одной из самых неочевидных сторон организации обычно бывает ее организационная структура. Нет, не та которая нарисована на схеме, а настоящая. Она очень редко совпадает с официальной, и названия структур всега прозрачны только для своих. За ними стоят люди, с которыми бывает целая сеть неформальных отношений.
Мне никогда не приходилось видеть статичной организации – они все время изменяются, двигаются, так что и старожилы вобщем-то далеко не все знают о своей организации. И их впечатления всегда окрашены в цвета, диктуемые их опытом и положением. Вышка, безусловно занимает в моем кооротком списке почетное место самой быстротекущей организации. Это, конечно, страшно интересно, но требует более обширной - и более динамичной - мысленной карты.
Выбор между двумя стратегиями не так очевиден, как хотелось бы сторонникам конструктивизма или деятельностного подхода. Он, конечно же, зависит от предмета изучения. Если вы купили кофеварку, и сломать ее трудно, то ради бога включайте и экспериментируйте – дело пойдет быстрее, и интерес к проблеме останется высоким. Если же вы учитесь как управлять самолетом на котором я полечу, то уж пожалуйста, никаких эксперментов, прочтите все инструкции, посидите несколько тысяч часов в тренажере, полетайте с опытными товарищами, а уж потом везите меня.
Но вернемся от кофеварок к организациям. Обе стратегии имеют свои преимущества. Первая лучше защищает от ошибок. Вторая потенциально намного быстрее, потому что все углы, линии, узлы и дыры организации немедленно становятся очевидными если в ней пытаться работать. Насчет ошибок - тут ничего смертельного как с самолетом быть не может, потому что в любой сложной организации имеется многоуровневая система бюрократической безопасности. Вообще, организация – это такой механизм который люди придумали для защиты от собственной склонности постоянно ошибаться. Скорее ошибки начального периода заключаются в том, что новый человек затевает какие-то инициативы, какие-то непонятные проекты, многие из которых оказывается, как теперь говорят, не в тему. Но это он просто нажимает на самые разные кнопочки, экспериментирует, учится.
Дело еще то в том, что у организаций нет и не бывает настоящих инструкций по эксплуатации. То есть документов-то обычно офигенное множество, но из них непонятно, какие действительно важны, а какие – так, для порядка. Например, помню как на прошлой работе только через полгода до меня дошло, что третья глава хэндбука (в котором, кстати не было никаких других глав) и контракт с профсоюзом – это и есть те главные документы, по которым живет кампус. Но кроме них, существует еще два десятка правил, которые вообще нигде не записаны, и представляют собой, так сказать, бюрократический фольклор. На моей позапрошлой работе, это были другие документы и иные правила.
Одной из самых неочевидных сторон организации обычно бывает ее организационная структура. Нет, не та которая нарисована на схеме, а настоящая. Она очень редко совпадает с официальной, и названия структур всега прозрачны только для своих. За ними стоят люди, с которыми бывает целая сеть неформальных отношений.
Мне никогда не приходилось видеть статичной организации – они все время изменяются, двигаются, так что и старожилы вобщем-то далеко не все знают о своей организации. И их впечатления всегда окрашены в цвета, диктуемые их опытом и положением. Вышка, безусловно занимает в моем кооротком списке почетное место самой быстротекущей организации. Это, конечно, страшно интересно, но требует более обширной - и более динамичной - мысленной карты.
No comments:
Post a Comment